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【沐鸣2电脑版登录】如何破解机器人企业间的内卷化?

  上世纪60年代美国人类学家格尔茨创造出“内卷”这个词时,绝对想不到60年后,它会在中国网络这么流行。内卷是行业发展的必然,内卷也是洗牌和蓄力的必然过程。

  所谓内卷,一般意义上指同行间竞相付出更多努力以争夺有限资源,从而导致个体“收益努力比”下降的现象。这一现象在机器人行业也已经开始出现。

  在2020年整个机器人行业单价已经出现小幅下降,引起这场行业巨震的是越来越多入局机器人市场的新生企业,他们犹如一条条鲶鱼,搅乱了整个中国机器人“鱼塘”,直接让行业内卷速度大幅提升。

  内卷阴影不断出现

  机器人企业间的内卷竞争表现已经较为明显。

  在去年,催生了更多的机器换人需求,但许多企业的订单收入和毛利率却骤降10%左右,这就说明整个行业的竞争已经趋于白热化。单量与收入的变化趋势之间已经形成明显的剪刀差,单量往上,营收和利润往下,整个市场正陷入内卷之中。

  目前机器人行业产业链上下游的头部集中度已经非常高,当行业没有太多新兴技术企业出现后,资本对部分后发企业的认可条件自然带上了许多互联网的打法套路,包括推出低端机型,通过一定程度的补贴烧死竞争对手,当获得绝对市场份额后,再进行提价,从而实现后发超车。

  后发机器人企业利用部分下游制造企业对于价格的敏感度,也有的在资本压力下为了抢占固定行业市场、打压竞争对手,或者清理老旧机型库存,会采取价格对标和市场跟随战术等无组织内耗行为,减少研发投入,增大前端销售团队和代理商体系,以求快速拿下这部分市场订单。

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  虽然利用低价、租赁、代理商补贴等方式,企业能快速拿下部分市场,但单量大幅增长背后,行业玩家们实则早已戴上了利润的痛苦面具,同时也导致产品技术同质化、低质量以及人才跳槽问题愈发严重。

  这种大规模内卷下,由于在类似搬运、码垛等场景下,机器人公司厂商之间大致的产品性能都相差不大,往往很难形成明显的护城河,导致代理商模式普遍缺乏忠诚度,很容易出现一代多事件,激化了企业间的价格竞争。

  甚至上游原材料价格上涨,不断往下游传导,而末端集成商由于选择较多,对价格敏感性有限,最终导致中间本体企业两头受压,甚至出现亏损。有部分企业由于三角债形成债务闭环,更导致组织性内卷。

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  企业间内卷所造成的影响是多方面的,这些问题已经开始影响到行业良性发展。最为直接的影响就是行业内卷带来被迫下沉,以及毛利率降低导致的研发投入下滑。

  企业间的内卷,一方面会让企业失去服务的价值空间,损伤企业品牌,另一方面,对于资本和下游企业的长期价值投入来说也是百害无一利。因为在中国机器人行业原料和研发成本长期增长的趋势下,不断压缩的利润已经让很多中小机器人公司生存困难,倒闭或者直接转型做新生业务的机器人企业不在少数,这也使得许多低价小企业的服务保障存疑,进一步损害了市场信心。

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  强推低价、不做品牌宣传、超多销售人员、卖完即换成为一种令人费解的新行业现象。

  企业内部竞争加剧

  企业依然有足够的利润空间时,行业内卷不算可怕,可怕的是随着行业内卷,越来越多的员工也在躺平,企业内部人才的内卷也开始出现。

  一家企业的发展与成长,往往会遵循生命周期理论。在发展与成长的前两个阶段,规模还不算大的企业能做到“人尽其用”,由于外部拓展的需求大于内部竞争,因此这个时期的竞争主要表现对外,内卷化表现得并不明显,整体运营效率不错。

  但随着企业进入成熟期,在企业市场地位趋于稳定、外部竞争趋于平缓的情况下,内部竞争会走向台前。同时联合创始人或高管对创业项目的热情开始减弱,除非企业持续大步往上走,能给予他们更大的期待,否则很容易导致管理下行。这表现为在企业的发展过程中,开始会出现管理水平、企业文化、企业品牌无法与其市场地位相匹配的情况。

  如果企业无法找到合适的价值观来主导企业管理,员工不能人尽其用,业务无法快速落地,加上一些为扩张而生的不盈利项目,会导致人员、资源、技术等的秩序混乱,内卷化就会逐渐明显,企业发展开始放缓和衰落。

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  而经历成长阶段后,企业通常会面临消亡、稳定以及转向三种结局。随着规模效应释放越大,管理双杀效应来得越猛,驾驭不了规模、控制不了组织转型的企业很容易被封死上限,无法寻找到第二增长曲线,最终轰然倒下。

  如果企业在此期间无法实现突破,面对更激烈的行业竞争,在找不到新出路的情况下,内部同样会愈发内卷化。当一个企业无心于外部竞争时,内部竞争与消耗往往会更严重,企业内部的内卷,更会造成人事内斗、运营效率无法提升、管理成本高等具体表现。

  在内卷严重的企业里,会有更多人响应996乃至007,每天熬夜、牺牲周末以获得领导肯定,形式上表现得很好,实则效率低下,加班与业务效率并不成正比,大部分人都会被动内卷,整个企业都会陷入看似努力却低效重复的怪圈,耗费时间却没有意义的工作,会消磨员工精力,甚至会让很多原本上进的员工变得颓废不堪。

  这种企业内部的内卷,正如英特尔前首席执行官安德鲁·格鲁夫所言——“纵观任何一家企业的发展历史,至少会出现那么一个时刻,你必须做出巨大的改变,才能将业绩提升到更高的水平。错过这一时刻,你就会开始走下坡路。”在留给企业的关键时间窗里,如果不调整管理,不准备组织转型,无疑前途堪忧。

  革新走向快车道

  内卷原本其实也算是一个较为中性的词,因为内卷本质上也是一种具有双向表现的形式。

  从目前的行业情况来看,机器人行业“内卷”其实也为行业整体发展带来提升,对各种不同企业之间的良性发展都有一定的推动作用。

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  例如几年前就开始打响的价格战,其实正是因为这种行业企业的不断竞争,导致一般情况下,行业内部能不断有新的技术和产品出现。这种向上的力不仅来源于各类行业的需求与各场景的优化需要,还有创业企业内部本身有想要向上发展的动力。

  例如更柔性协作机器人开始逐渐成为工业市场的热点,更简化的编程方式、机电一体化技术、复合机器人技术等创新性技术和应用对行业起到了非常大的拉动作用。

  当下,许多机器人企业都开始认识到,企业的核心价值往往在于客户体验,这又表现在两方面:一方面是产品,另一方面是服务。

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  在行业内卷直观的对比下,因此当行业内部的某个企业拥有了新技术之后,其他的企业想要争夺更多的企业客户以及市场占有量,会在既有基础上不断进行更深层次技术的优化同时加强服务,这就会导致新产品、新技术的开发程度越来越深,虽然目前还没有看到一个可以称得上革命性的颠覆式新成果出现,但相信它已经在路上。

  在当下的内卷环境下,没有太多的渠道、打法和市场模型变革的企业,在争夺固定市场时难免会落于下风或被挤出局。但这明显是并不合理的情况,从国外机器人行业的龙头来看,发展到一定阶段的行业,企业一定都需要通过技术进步来提升效率或品质,通过精细化管理、规模化效应、一体化布局等方式降本增效。

  只有具备这些条件企业才能在行业集中度不断提升的背景下生存下来,逐渐成为龙头并制定游戏规则,拿下头部的巨量高利润订单,让二三线企业在不那么多的利润空间中深耕细分。这种头部企业保护生态的方法使得行业有更多的延展性。

  而就企业内部的内卷来说,对于领导者而言,有时候往往非常愿意看到企业内部人员之间的“内卷”行为,稍加引导,这样可以一定程度上让员工自己进行能力的提升。人与人之间的“内卷”,与其说是一种竞争行为,不如说看作是一种互相攀比行为,加速竞争也是在加速企业内部的深度学习进程。

  从企业内部的团队管理来说,员工之间的“内卷”还可以为整体团队的实力增加可能性,让原本处于较低等级的团队实力,通过“内卷”达到更高的成绩,同时让企业人才呈现纺锤体分布,只要在头部推优推模、尾部鞭打后进,就能实现进一步管理优化。

  机器人企业在这个过程中会逐渐形成平台型组织,这时可以积极把握驱动转型的三大方法:重塑组织结构、激励机制和人才供应链。但这是恰恰是对传统组织与人力资源管理体系的巨大挑战。

  外向性机会尚存

  从我国几千年破除内卷的经验来看,缓解内卷还有一个更好的办法——外向性发展。

  虽然我国有足够大的内需市场,不断开拓新的行业应用能避免内卷,但在产品和技术没有革命性变革的时候,竞争和跨界依然会让企业有可能在一个长的瓶颈期折戟沉沙。陷于内卷中的机器人企业想要实现破局,除了应该致力于寻找更多差异化的细分市场外,向外拓展是一个很好的思路。例如在手机市场竞争最为激烈的2006年选择转战非洲的传音控股,如今也靠着庞大的非洲市场成功上市。

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  当时的手机市场也是山寨机因抄袭成风、手机质量欠佳、操作不规范或走货不正规,起初时气势凶猛,赚了很多快钱,但最终都逐渐衰落,传音当时认识到非洲市场底子虽薄,但发展潜力巨大。

  正是看中这一点,2007年传音进入非洲,和山寨机路数不同的是,传音一开始就坚持要在非洲做出品牌的理念。走正规路径铺货,一点一点将渠道做扎实,不追求速成、暴发,历经多年积累,最终把品牌树立起来,成为名副其实的“非洲王”。

  当前,世界各国的政策也非常支持机器人行业发展,各国各行业企业对于机器人都有了初步的认识,市场得到了进一步教育,这为国内机器人企业的市场开拓创造了有利条件。

  例如在日本多年来坚持的“New Robot Strategy”计划,就旨在使该国成为世界第一的机器人创新中心。战略中最新对制造业机器人化率的目标是大型企业提高25%,中小企业提高10%。

  该行动计划中目前还针对了农业、基础设施和医疗保健等重要服务部门提出了相关规划,其中仅护理和医疗就有 9.973 亿美元的预算,希望通过促进机器人和人工智能的实际应用来支持其数据健康改革。

  颁布了“Intelligent Robot Development and Supply Promotion Act”的韩国,也正在推动发展机器人产业跟上第四次工业革命。这项计划发展的重点领域是制造业和服务机器人领域,细分来看分包括中小企业提振与医疗保健、物流行业的应用,及其相关下一代关键零部件和关键机器人软件创新,其中,韩国计划2020 -2025年仅对医疗开发项目开发就陆续投入10.7 亿美元(1.2 万亿韩元)的预算。

  欧洲的“Horizon Europe”计划将在 2021 – 2027 年期间启动,致力于机器人研究和创新。在地平线2020的成就和成功基础上,欧洲将支持顶尖研究人员、创新者和普通人民开发知识和解决方案,以确保绿色、数字化和健康的未来。

  在计划第四条,Digital, Industry, and Space中,也写到了对于机器人产业的发展规划,即机器人相关的研发与创新项目将专注于制造业和建筑行业的数字化转型、加强自主机器人解决方案开发、增强认知和人机协作投入。对该项计划,仅2021-2022年将投入2.4 亿美元(1.987 亿欧元)的总资金。

  “High-Tech Strategy 2025”是其“R&D andinnovation program”系列项目的第四版。目标是加速好的创意迅速转化为创新产品和服务。计划的大部分内容都在强调加深企业、大学和研究机构之间的伙伴关系,以便将机构研究和创业专业知识结合。到 2025 年,计划预计每年将投入总资金的3.5%用于指定投资目标。

  当前德国的联邦教育和研究部(BMBF)已经实际计划一直到 2026年每年向几个机器人服务民生项目中提供约 8400 万美元(7000 万欧元)的资金支持。

  虽然政策对于本土机器人企业有一定扶持,但在价格与强大的产品性能对比下,我国的机器人无疑仍然具备较强的市场竞争力。同时,当前我国的货币政策也使得各类机器人企业能够有更加充足的资金开展国外并购和研发投入,开展市场和研发全球化将为我国机器人企业带来更多的发展契机,也对于团队管理提出了更高的要求。

  结语

  内卷不会是任何一个行业未来发展的主旋律,但又是不可避免的过程。

  在整个行业已经承受足够的内卷压力之后,必然将从内卷式的价格竞争转到外向价值竞争。颇具时代代表性的机器人行业,其外向性发展在中国拥抱全球化的大趋势下,也意味着一个新时代的开始。

  这个新时代对企业对产品、竞争,对人才、管理,都提出了全新要求,机器人行业广阔的发展前景更是让每一个参与者激情澎湃。我们需要做的是,稳住基本盘,把自己的边界打开,就会发现广阔天地大有可为。

  文章来源: 机器人 大讲堂,RPA

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